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创业一定要做到跟别人不一样

来源:扬子晚报 发布时间: 2018-07-12 16:50:18 编辑:诚富

导读:很荣幸能够来到这所有着将近一千年历史的伟大学府,见到这么多同学。

很荣幸能够来到这所有着将近一千年历史的伟大学府,见到这么多同学。

主办方说现在很多在校学生多多少少还是充满着迷茫,大家都想让自己成功,都知道自己的A点在哪儿,B点在哪儿,但是不知道怎么到达。希望让我讲讲大学时期的经历,以及创业后几个重要的关键节点是如何做出选择的。

主讲嘉宾

刘强东

京东集团董事局主席兼首席执行官。2017福布斯中国富豪榜,刘强东排名16名,身价455.6亿;2017胡润中国富豪排行榜,刘强东排名26名;2017最新版胡润世界富豪排行榜,刘强东排名193名。

精彩观点

●当你的企业没有很好的管理机制,或者当你的管理机制失灵时,慢慢会把人性的坏给发挥出来。

●人们对未知的东西本能都是充满恐惧,但是坚持做下来,证明整个京东发展得非常好。

●如果你发现一个行业太乱、太糟糕,简直可怕,那就是巨大的机会,一定要进去。因为你的商业模式只要能够解决问题,就一定能够获得成功的机会,这是我的思维观念。

●如果你真心想成功,不用恐惧、不用迷茫,你只需要每天能够保持一直向前,一直向上,永不停止,那么你的梦想终究能够实现。

第一次创业

别人靠一家餐厅赚钱,我想做连锁化

到大三时,在那个年代,经过详细的分析,我觉得中国有十几亿人口,民以食为天,吃一定会成为未来20年整个中国不断上升的一个行业,所以我说开一个餐厅,希望有一天能够在中国开一万家餐厅,像麦当劳、肯德基。

然后就把打工几年赚到的钱,背着一书包的钱去人民大学西门找了一个我最喜欢的餐厅,门口告示说餐厅转让。我问老板多少钱转让,老板说24万。我把所有积蓄全部取出来,老板在那儿都傻了,他说你不讨价还价吗?我说:“我喜欢的东西不需要讨价还价,而且这是我事业的起点,我不是靠你这一家餐厅赚钱,这是一个种子,我把它做好以后要标准化,要连锁化,所以我不在乎这一家餐厅贵一点。”老板听了以后说:“你,有前途。”

那时我大四,忙着毕业论文,没有太多时间,所以每个月就去两个小时。刚开始员工给我钱,后来就不断问我要钱,到了半年多的时候,我的钱也没有了,然后我就去调查发生什么了。最后餐厅一个老人跟我说了一件事情,他说:“小刘啊,你这样开餐厅,永远是亏的,你家都亏没了。”我问为什么?他说:“收钱的小姑娘和后面的大厨谈上恋爱了。”

她每天把餐厅收银的复印联一扔,这钱不就不用交给我了嘛,这样就查不出来。买菜的小伙子刚开始不断地涨价,当年的牛肉,最早是8块钱一斤,到6个月以后变成18块钱一斤,他还不过瘾,想贪更多的钱,怎么办?买5斤说10斤,买10斤说20斤。所以大概6个月时间,那个餐厅把我的钱就亏光了。

因为年轻时是非常理想化的,对这件事情觉得是很痛苦、很伤心,那种痛苦和伤心不是来自于金钱的损失,更多的是对人性的某种失望。但到了企业工作两年以后,我觉得是我的责任,不是他们的责任。在那个年代他们都没有上过大学,没有受过良好的教育,文化素质一般。当你的企业没有很好的管理机制,或者当你的管理机制失灵时,慢慢会把人性的坏给发挥出来。

第二次创业

别人“都在骗”,我们做第一个明码标价的柜台

企业工作两年,把餐厅亏的钱还了,还剩一万两千块钱,我就拿着一万两千块钱去中关村。

那个年代北京的中关村是很火的,租了一个最便宜的柜台,买了一台电脑。大概还剩400块钱,如果三个月之内这个小柜台不能赚钱,基本上第二个创业的公司可能又倒闭了,但还好,很幸运。我在中关村走了一个多月,发现那个年代中关村几乎都在骗,假冒伪劣商品横行,没有什么服务。所以我说一定要做到跟别人不一样,1998年我开的柜台是中关村第一个明码标价的柜台,卖的所有货全部都是正品行货。

那个年代中国电脑还是很少的,我就记得有一次我教一个老板用鼠标,就教他放在桌子上不要拿起来这个,大概花了四个小时。因为我服务好,愿意花的时间比别人多很多,别人做一单生意可能三五分钟,钱收到了尽快打发走,而我愿意教三四个小时。这样大概坚持了半年的时间,所有买我电脑的都认识了“京东多媒体”这个品牌。

因为别人卖电脑不培训,而我培训了,所以半年之后很多人都纷纷去中关村找京东多媒体。四个月后聘了第一个员工,后来几乎每个月都聘员工,我的柜台是在中关村买东西唯一要排队的。后面开始租了门脸,一个不够,就两个、三个、四个,6年时间,我在中国就有了12个IT连锁店面。

选择做线上

十几个兄弟走了,因为觉得“老板疯了”

那时我就希望做连锁,因为看到国美、苏宁的成功,做家电连锁很成功,我想IT连锁没人做,这应该也是能够成功的。结果到了2003年来了非典。中关村几乎所有的老板都逼着自己的员工必须上班,不上班就开除。我反过来把12个门脸全部关掉,要求员工在家里不许出来。

我们有一个经理,迄今为止谁也记不清是谁说的,当时中午大家喝了酒,都在那儿郁闷。一个经理说:“既然我们不敢跟客户见面,为什么不通过网上去卖东西呢?这样就不用见客户了,就没有非典的问题了。”

我们说太好了,赶紧去接了一个ADSL(非对称数字用户环路,是一种新的数据传输方式 )。后来有一天我去了CD Best发了一个帖子,结果CD Best的老板,既是创始人,也是总版主,就把我这个帖子给置顶了,置顶的时候他做了一个回复:京东多媒体我知道,这是中关村五年以来从来没卖过假货的一家公司。结果一星期之内有21个网友给我们汇款,买了我们的东西。

二十多天之后整个非典就过去了,想想还挺有意思的,真的有人在网上买东西。

2003年年底我做了一个分析,判断出电子商务一定是零售的未来。2004年,公司全年电商业务占了5%销售额,95%是来自于线下,90%的净利润来自于线下12个店,线上只占10%。那是我创业第一次遇到的一个大的抉择,年底把38个兄弟召集起来,召开了员工会议,大家整整吵了一天。

本来我想说服大家做线上,因为资源有限,不可能线上线下同时做好,结果大部分同事说要做线下,因为线下很赚钱,还可以不断发展。但到最后,我还是坚持要把线下的店全关掉,那也是我的团队第一次发生动荡,6年内没有一个人离职,但那时候前前后后有十几个兄弟走了,因为他们觉得没有希望,觉得老板疯了。

人们对未知的东西本能都是充满恐惧,但是坚持做下来,证明整个京东发展得非常好。

2007年,是我做电商之后的第二次大的抉择,决定扩充品类。之前我们只做电子产品,现在要从一个只卖IT、数码的垂直平台做到全品类,但投资人非常反对。她说你就做成中国的NewEgg就行了,说你市值能值10个亿。

我说:“如果只是做一个垂直品类的话,那么我永远是一个小公司,我不愿意停止,所以一定要扩充大的品类,将来可以做成100亿美金市值的公司。”当然我们投资人根本就不信,后来我说我就尝试,如果数字不好随时可以停。最后品类扩充,数字非常好,慢慢投资人同意了。

品类扩充与否,注定了京东是一个IT、数码垂直类的小电商公司,还是一个超级大的平台,这是决定一个公司两个完全不同的走向,2007年的时候我们决定一定要做全品类的超级大平台。

自建物流

投资人都反对,被迫跟他们“对赌”

到2007年底,我们又发生第三次大的抉择,就是自建物流。因为2007年底,我发现全年72%的投诉都来自于物流,我们卖的产品太高值了,被偷窃掉包的风险也大,所以说我一定要做物流。

那个年代整个中国的物流行业效率低下,成本高、服务意识差。既然中国快递行业、物流行业没有一个像样的公司,对于我来讲就是一个机会。

我做生意有个原则:如果行业很完美,几乎看不出来这个行业还有什么问题,京东是从来不碰的,因为意味着对你来说几乎没有机会。如果你发现一个行业太乱、太糟糕,简直可怕,那就是巨大的机会,一定要进去。因为你的商业模式只要能够解决问题,就一定能够获得成功的机会,这是我的思维观念。

当时决定做物流,投资人又不看好,几乎所有的投资人都反对。最后跟他们做了对赌,我说这个决策是我做出来的,如果将来亏了钱,我拿我的股份补偿给你们,如果赚了之后,大家按照股份比例,享受公司的利益。

今天在座很多中国的学生,大家在来英国之前应该在京东上买过东西,应该知道京东物流有多好。今天京东物流不仅带来优质的用户体验,最主要的是创造了全球零售行业最低成本。我们希望京东物流一定要为我们国家做出贡献,未来一定要成为全球化的供应链基础设施,不能只服务于京东,要服务于整个社会。

给大家总结一下:我永远不知道怎么去成功,我也永远没法教你们如何成功。但我可以告诉各位同学,如果你真心想成功,不用恐惧、不用迷茫,你只需要每天能够保持一直向前,一直向上,永不停止,那么你的梦想终究能够实现。

谢谢大家!

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